Yritys voi hankkia koko henkilöstölleen parhaat tekoälytyökalut ja järjestää koulutukset viimeisen päälle. Silti käyttöönotto saattaa jäädä puolitiehen, jos esihenkilöt eivät ymmärrä omaa rooliaan muutoksessa.
Monessa organisaatiossa tekoälyn käyttöönottoa johdetaan edelleen ensisijaisesti teknologiaprojektina. IT huolehtii työkalujen saatavuudesta, henkilöstöhallinto järjestää koulutuksia ja johto viestii uusista mahdollisuuksista. Työntekijöitä kannustetaan kokeilemaan tekoälyä ja etsimään omasta työstään sopivia käyttökohteita. Ajatus on sinällään hyvä, mutta siinä siirretään aika suuri vastuu yksittäisten ihmisten harteille.
Työntekijä voi opetella uuden työkalun käyttämisen ja keksiä sillä vaikka kuinka hienoja ratkaisuja. Mutta mitä tapahtuu, jos hänen esihenkilönsä mittaa onnistumista edelleen täysin samalla tavalla kuin ennenkin? Tai jos vapautuvalle ajalle ei ole mitään suunnitelmaa, uusien toimintatapojen kokeilemiselle ei löydy tilaa eikä onnistumisia jaeta muiden kanssa? Silloin tekoälyn käyttö jää helposti muutaman innostuneen ihmisen henkilökohtaiseksi harrastukseksi.
Esihenkilöiden pitäisi pystyä keskustelemaan tiimiensä kanssa siitä, millaisia tehtäviä kannattaa muuttaa ja mitä muutoksella tavoitellaan. Tämä edellyttää ymmärrystä työstä itsestään, mutta myös riittävää käsitystä tekoälyn mahdollisuuksista ja rajoituksista. Kaikkien ei tarvitse osata rakentaa agentteja tai suunnitella teknisiä integraatioita. Sen sijaan jokaisen esihenkilön pitäisi osata kysyä, missä tiimin aikaa kuluu hukkaan, millaisia ongelmia tekoäly voisi ratkaista ja miten työn laatua arvioidaan uudessa tilanteessa.
Tässä on myös aika merkittävä kulttuurinen kysymys. Jos organisaatiossa palkitaan vain virheettömästä suorittamisesta ja vanhojen toimintatapojen noudattamisesta, uuden teknologian kokeileminen voi tuntua työntekijästä riskiltä. Tekoälyn kanssa oppiminen vaatii mahdollisuutta testata, arvioida tuloksia ja toisinaan huomata, ettei jokin ratkaisu toiminutkaan odotetusti. Esihenkilön tehtävänä on luoda turvalliset rajat kokeilulle ja varmistaa, että onnistumisista ja epäonnistumisista opitaan yhdessä.
Minusta tekoälykoulutusten rinnalle pitäisi rakentaa huomattavasti vahvempi johtamisen valmennus. Esihenkilöiden kanssa olisi syytä käsitellä sitä, miten työnjako muuttuu, mitä osaamista jatkossa tarvitaan ja millaisia uusia odotuksia työntekijöille voidaan asettaa. Tämä on paljon merkittävämpi muutos kuin uusien ominaisuuksien opettelu ohjelmiston käyttöliittymästä.
Tekoälyn käyttöönotossa syntyy usein ero niiden organisaatioiden välille, joissa työkalut annetaan ihmisten käyttöön, ja niiden, joissa koko työn tekemistä lähdetään kehittämään järjestelmällisesti. Jälkimmäisessä esihenkilöt ovat aivan ratkaisevassa asemassa. He näkevät arjen työn, tuntevat ihmiset ja pystyvät muuttamaan strategiset tavoitteet konkreettisiksi toimintatavoiksi.
Jos siis yrityksessäsi ihmetellään, miksi tekoälyn käyttö ei etene koulutuksista huolimatta, katsoisin seuraavaksi esihenkilöiden suuntaan. Heiltä ei välttämättä ole puuttunut innostusta, vaan ymmärrys siitä, mitä heidän pitäisi käytännössä johtaa.
Työntekijä voi oppia käyttämään tekoälyä yksin. Organisaation toimintatapa muuttuu vasta, kun joku johtaa muutosta.